[자부심-56] 성장하는 회사는 학습하는 리더가 있다.

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​멘토링과 훌륭한 멘토

1. 평생직장은 없다. 기술이 빠르게 바뀌고 경쟁은 치열해 졌다. 한번 넘어간 경계선은 되돌아 올수 없다. 개인들은 계속 공부해야 겨우 경쟁력을 유지할 정도가 되었다. 과거와 다르게 정보가 너무 많다. 불확실성이 높아졌다. 계속 공부를 할 수밖에 없다. 회사는 빠른 신입 사원의 적응을 위해서 멘토링(Mentoring)을 제공한다. 후배들이 일하는 방법을 배울 수 있도록 돕기 위해 관계를 구축해 준다.

​2. 멘토링을 통해 신입 사원에게 조직문화에 적응하고, 성과를 만들 기회를 준다. 좋은 선배들과의 관계에서 커리어를 지원해 준다. 실수를 줄이고 제대로 하라는 것이다. 멘토링은 전문가에 의한 관찰, 실행과 피드백, 지식 축적을 통해 학습하게 만든다. 도제식 교육과 비슷하다. 교육 효과도 좋다. 훌륭한 멘토를 만남으로써 자부심도 높아지게 된다.

공부하는 독종만이 살아남는다. ​

3. 임원이나 대표는 멘토링을 받기가 어렵다. 학습과 교육시간도 많이 줄어든다. 그래서 최고경영자 과정을 선택하지만 네트워크 목적이 많다. 경영자들은 공부에 공감 하지만 이런 저런 이유로 꾸준히 하기란 힘들다. 경영진들에게 공부가 필요한 이유는 기존 성공 방정식이 매순간 바뀐 다는 것을 체험하고 있기 때문이다. 기존에 성공 했던 방법이 더 이상 적용되지 않는 경우가 많아지고 있다. 공부하고 노력해야 한다. 너무 빨리 변하는 기술과 산업구조도 공부 밖에 방법이 없다.

​4. <공부하는 독종이 살아남는다>에서 이시형 박사는 우리 사회는 평균수명이 늘어나면서 나이 먹어 가는 개인들에게 지식은 유일한 자본이 될 수밖에 없다는 점을 강조 한다. 결국 늙어서 굶지 않으려면 공부를 해야 한다. “우리 조상들은 공부하는 것과 사람이 되어 간다는 것을 같은 문제로 생각했다. 삶과 앎을 동일시한 것이다. 퇴계 이황의 학문도 출발점은 일상이었다고 한다. 공부는 평생 해야 하는 일이며 살아가는 것 그 자체다. 선비들이 참 공부라고 했던 그 깊은 의미가 이 시대에도 변함없이 통하고 있다. 죽을 때까지 해야만 하는 가장 가치 있는 일, 그것이 바로 공부다.”

5. 왜 이시형 박사는 70세에 가까운 나이에 공부가 ‘죽을 때까지 해야만 하는 가장 가치 있는 일’이라고 강조 했을까? 끊임없이 공부하는 리더 만이 살아있는 사람이다. 나이와 관계없이 깊이가 있다. 21세기를 융합(Convergence) 시대라고 부른다. 그러나, 창의적이고 융합적인 사고를 가진 사람은 드물다. 그렇게 훈련받고 있는 사람도 매우 적다.

공부하는 리더가 매력있다.​

6. 융합적 사고에서 중요한 부문이 인문학이다. 인간에 대해 끊임없는 질문을 하고 다양한 답을 찾는 것이 필요하다. 하지만 바쁘다는 핑계로 인문학을 너무 쉽게 공부하려 한다. 책 한 두 권으로 인간을 알수는 없다. 리더는 영향을 주는 사람이다.인간을 공부해야 한다. 정약용은 여러 공부했다. 철학과 법에서 부터 생물학에 이르기까지 종합적으로 파고 들었다. 정약용은 그렇게 인간을 백성을 알아간 철학자이다.

​7. 공부하는 리더는 매력이 있다. 배울 것이 있고 자극이 되기 때문이다. 경영자가 공부하는 회사는 모두가 공부할 수있는 토대가 된다. 물어보는 수준이 높다. 공부하면 할수록 겸손해 지고, 부족한 것과 모르는 것에 관대해 진다. 대부분 무지한 자들이 답정너가 되는 것이다. 공부하는 분위기는 경쟁사가 모방하기도 어렵다. 공부하는 조직, 학습조직이 되어야 한다.

학습을 끊임없이 할 수 있는 조직이 있을까? ​

8. 학습조직 이란 개념은 1990년대 피터 셍게의 ‘제 5경영(The Fifth Dis-cipline)’을 통해서 주목받기 시작했다. 그 결과 각 기업 내에는 지식 창조, 습득, 이동 능력을 갖춘 직원들이 포진하기 시작했다. 공부하는 직원들은 관용적 자세, 개방된 토론 문화, 체계적인 사고방식 등이 뿌리를 내리는 데 일조했다. 학습 조직은 예기치 못한 상황에서 경쟁 업체보다 더 기민하게 대처할 수 있다. 그들은 항상 공부할 준비가 되어있고, 어떤 어려움도 뛰어난 학습능력으로 돌파가 가능하다.

​9. 미네소타 대학 아동 병원(Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota)의 줄리 모라스 최고 운영책임자는 비난하는 문화를 바꾸기 위해 ‘비난 하지 않고 보고하기’라는 운동을 시작했다. 여기에는 ‘오류(errors)’와 ‘조사(investigations)’와 같은 위협적 용어 대신 정서적으로 편안함을 주는 ‘우연한 실수(accident)’나 ‘분석(analysis)’ 등의 용어를 주로 사용했다.

10. 모라스에게 병원이란 ‘모든 사람들이 안전을 이해하고, 위험을 파악하며, 비난에 대한 두려움 없이 위험을 보고하는 문화’를 가져야 하는 곳이었다. 병원은 환자를 위험에 빠뜨리는 행동 양식, 정책, 시스템 등이 활발하게 논의하고 공부하기 시작했다. 병원 조직 전반에 걸쳐 서로 협력하는 분위기도 만들어졌다. 시간이 지나면서 예방 가능한 죽음이나 질병이 현저히 줄어들게 되었다. 공부하는 경영진과 학습 조직이 자부심을 만들어낸 좋은 사례이다.