Warren@Insight

1. 성과주의가 지나치게 단기성과 중심으로 흐르면서 창의성 발현과 혁신을 가로막고, 직원들 서로간의 치열한 보신주의가 당연시 되었다. 한국의 조직에서도 이런 예는 쉽게 찾아 볼 수 있다. 의 리포트에 따르면 성과주의 운영을 잘못한 조직은 몇 가지 특징이 있다.2. 첫 번째는 단기성과주의만 팽배해진다. 성과주의는 결국 평가를 받는 기간의 성과가 중요하다. 대다수 조직은 연 단위 평가로 연봉, 성과급 그리고 승진을 결정한다. 피 평가자는 당연히 단기성과에 목을 맬 수밖에 없다. 인터넷 기업 A는 고객 서베이 결과 항상 불만이 많다고 나온 배송문제를 해결하기 위해 고객에게 제시한 시간에 제품이 도착하는 비율인 정시도착율을 핵심지표로 가져갔다. 거의 100%에 가까운 정시도착 비율을 달성했지만, 이것을 위해서 ..

1. 성과주의가 적절하게 작동 될 때는 높은 효율성과 생산성을 만들어 낸다. GE와 삼성과 같은 초일류 기업의 생존이 그것을 증명하기 때문이다. 성과주의는 조직 운영의 객관성과 투명성을 확보하는 가장 효과적인 방법이다. 개인들에게 부과된 직무와 목표를 사전에 정의하고 정해진 기간 내 성취도를 평가해 보상을 하게 되고, 승진에도 차등을 주기 때문이다. ​2. 유능한 직원에게는 조직에서 성장할 수 있는 동기부여가 되고 ‘솔저링(soldiering·군대에서 눈치보고 적당히 하기)’과 같은 근무 태만과 무임승차를 막는 효과가 있기 때문이다. 하지만 문제는 과연 ‘성과’를 어떻게 정의하고 측정해야 할지 모호한 경우가 존재한다는 점이다. 3. 분업화가 기업 경쟁력의 핵심이었던 시절에는 성과라는 것은 내가 맡은 일만..