[자부심-44] 자율적 동기와 휘들리지 않을 목적

© adli_hm, 출처 Unsplash

​

1. 비즈니스 동기 모델(BMM, Business Motivation Model)에 따르면 비즈니스 목적이란 적절한 수단을 통해 성취가 가능하거나 지속적으로 유지 가능한 대상을 이야기 한다. 비즈니스 목적을 정확하게 설정했다면, 기업의 비전을 달성하기 위해서 지속적으로 충족해야할 대상을 특정해 볼수 있다. 그렇기 때문에 비즈니스 목적을 설정할 때는 성취 가능해야 한다. 문제점이 정확하게 제시되어야 한다.

​2. 2000년대 현대차가 추진했던 자동차 품질 개선 활동이 비즈니스 목적을 정확하게 보여준다. 잘 설정된 비즈니스 목적은 기업 가치에 기반한다. 반면 설정이 잘못된 경우는 대부분 ‘돈’에 맞춰져 있다. 왜 비즈니스를 하고 있는지(비즈니스 비전)를 전혀 모르는 경우다. 쉽게 돈(재무적)으로만 목적이 맞춰진다. 현대차가 비즈니스 목적을 돈을 잘 벌자고 했다면 품질 평가기관인 제이디 파워(J.D Power)로부터 자동차 품질 1위라는 영예를 얻지 못했을 것이다.

​3. 자부심이 높은 조직은 성취감이 높다. 직원들의 직무 열의(Job Engagement)가 높다. 직무 열의는 활력, 헌신, 몰입으로 표현되는 것들로 자기 업무에 집중하는 것이다. 상반된 개념이 일 중독(Workaholic)이 있다. KAIST 송찬후 교수는 일중독에 걸린 근로자와 직무열의가 높은 근로자를 대상으로 실험을 했다. 두 집집단이 같은 업무 수행할 때, 동기요인은 반대로 도출되었다.

​4. 일중독 집단은 대체적으로 외재적인 동기 때문에 일을 했다. 일이 가진 도구적인 가치로 인해 일하는 것이다. 타인이 나를 어떻게 보는지, 내가 조직에서 어느 위치에 있는지,내가 인정받고 있는지가 중요하다. 반면에 직무열의 집단은 내재적 동기가 중요했다. 일이 재미있고, 즐겁고, 만족스럽다고 여긴다. 자율적인 동기를 강화하면 직무열의가 증진되었고, 동시에 일중독을 해소한다.

​5. 자율적인 동기를 강화하기 위해서는 일이 좀 더 매력적이고 도전적으로 느껴지게 설계되어야 한다. 자율성도 존중해 줘야 한다. 기업의 비즈니스 목적이 더욱 중요하다. 일을 하는 이유가 납득되어야 일을 한다는 의미다. MZ세대가 이 일을 왜 해야 하냐고 물어보는 이유다. 그 답변은 우리 팀, 기업, 조직이 이 일을 통해서 이 업무를 통해서 얻는게 무엇인지를 알아야 하는 것에서 시작된다.

​6. 이유를 모르는 업무 수행은 잠깐은 할 수 있을지 몰라도, 긴시간을 할 수는 없다 누구나 업무가 끝난 후에도 성취감도 자부심도 얻을 수 없다. 비즈니스 목적이 불분명하면 의사결정도 어렵다. 결정을 해야하는 기준이 명확하지 않은데 어떻게 결정을 할 수 있는가. 영화 루시(Lucy) 한 장면 중 스칼렛 요한슨(루시)과 모건프리먼(노먼)의 대화에서 목적 없이 방황하는 인간 모습을 본다. 루시는 약물로 인간의 한계를 넘어선 천재성을 가진 상태다.

“고통을 느낄 수 없어요, 두려움, 욕망, 인간으로서 느낄 수 있는 모든 감정들이 사라지고 있어요. 지식이 많아지면 많아질수록 제 스스로가 인간이라는 느낌이 없어져요. 양자 물리학, 응용수학, 세포핵의 끝없는 용량. 이런 엄청난 지식들이 제 머리 속에서 폭발하고 있어요. 그런데, ‘제가 이 엄청난 지식들로 뭘 해야 될지 모르겠네요. (루시).

“ 자연의 본성에 대해서 생각해 보세요. 제 말은, 태초로 거슬러 올라가 보자는 거죠. 태초에 세포는 세포분열을 통해, 자신을 나누어 주었어요. 모든 생명의 목적은 나누어 주는 거죠, 이해되고 배운 것을 다음 세대에 전달해 주는 것이라고 생각해요. 그보다 더 큰 삶의 목적은 없다고 생각해요” (노먼박사)

​7. 천재 루시보다 평범한 노먼 박사가 삶의 목적을 이야기 해준다. 아무리 천재라고 해도 목적 없는 삶을 살아가는 사람은 방향성이 없다. ‘목적(Goal), 의도(Intent)’가 없다면 결론도 없다. 양자역학 관점으로는 관찰자가 없는, 아무런 목적도 없는 그저 에너지장으로만 존재만 하고 있는 상태가 바로 이 상황이다. 고객 욕구를 주려는 목적과 의도가 성공하는 리더의 첫 번째 조건이다.

8. 이유 없이 우리는 무엇이라도 해야 한다는 강박 관념이 존재한다. 가만히 있는 것보다 무언가를 하는 것이 더 이득이라고 생각한다. 축구 경기 도중에 종종 보게 되는 페널티 킥으로 점수를 올릴 수 있는 기회가 왔다. 가운데로 찰 확률 1/3, 왼쪽이나 오른쪽으로 차는 것이 각 1/3이다. 그런데 대부분 골키퍼는 오른쪽 아니면 왼쪽으로 몸을 던진다. 분명 가운데로 올 확률이 1/3이 있음에도 가만히 지키지 않는다. 움직이는 게 더 이득이 된다고 착각한다. 이런 행동을 ‘행동편향’이라고 부른다.

​9. 왜 해야 하는지를 정확하게 모르면 행동편향이 발생한다. 어떻게 의사결정 해야 할지 모르겠으니, 이것저것 해보지 않으면 후회하게 되는 것이다. 그래서 무엇인가를 해야한다고 믿는다. ‘해보고 후회하자’라는 말을 쉽게 한다. 그 결과로 나타나는 행동이 ‘조언’이다. ‘조언’은 정확하게 모르는 상대방 상황에 대해서 그릇된 정보를 주게 된다. 아니면 유사한 상황에서 성공 혹은 실패 경험을 이야기해서 그걸 실제 상황이라고 믿게 만든다.

​10. 조언을 안 듣게 되면 스스로 불안한 상황이 되기도 한다. 이것 또한 행동편향 때문이다. 목적이 불분명하면 다른 사람의 ‘조언’에 휘둘리게 된다. 행동하는 것이 맞을까? 틀릴까는 잘못된 질문이다. 먼저, 내가 왜 그것을 해야 하는지 나만의 목적이 명확해야 한다. 그것이 비즈니스 결정이든, 삶에 있어 의사결정이든 결국 책임은 내가 가지가는 것이다.